Intuicja kontra rozum – pojedynek Achillesa z Hektorem 3 tysiące lat później

Ten tekst będzie o tym czego nie wiemy, o naszych nadziejach, przewidywaniu przyszłości, o złudzeniach i naszej ignorancji, a przede wszystkim o reagowaniu w trakcie szkolenia – kierowaniu się rozumem lub intuicją. Przedstawione rozważania są wynikiem wieloletniego doświadczenia  prowadzenia zajęć dla różnych grup szkoleniowych. Wynikają ze świadomości popełnianych błędów, ale także ciągłego procesu uczenia się.  I odkrywania na nowo, jak trudno zrezygnować z wydawania skrajnych opinii, unikania  błędnego planowania czy też pozbycia się nadmiernej pewności tam, gdzie nasza wiedza zawodowa jest bardzo szeroka, a umiejętności wynikają z wieloletniej praktyki prowadzenia zajęć.

Pamiętacie ten fragment Iliady ?

„Synu Peleusa, już dłużej nie będę przed tobą uciekał,

chociaż obiegłem gród wielki boskiego Pryjama trzykrotnie,

nie odważając się walczyć. Lecz teraz serce mi każe

stanąć i zetrzeć się z tobą. Zwyciężę ciebie lub zginę”.

Hektor ucieka przed Achillesem okrążając trzy razy Troję. Intuicja mu podpowiada, że taka walka może być jego ostatnią. Jednak rozum wskazuje, że jest ona nieunikniona. Dzielny Trojańczyk zatrzymuje się i jednak podejmuje wyzwanie. I w pojedynku ginie.

Czy należy kierować się rozumem czy intuicją. Czy trener powinien tylko kierować się rozumem, czy może pozwolić sobie na szybki automatyczny wybór.

Pamiętam podczas jednego ze szkoleń sytuację, kiedy rozum podpowiadał, aby kontynuować zajęcia zgodnie z przyjętym scenariuszem, a intuicja mówiła: musisz zderzyć się z nieuniknionym. Po dwóch dniach znakomitej pracy całej grupy, trzeciego dostrzegłem ogromny opór wśród uczestników. Do końca szkolenia zostało tylko kilka godzin. W pierwszej chwili pomyślałem, że dotrwamy jakoś do końca, a to co się dzieje to pewno efekt zmęczenia intensywną pracą. Jednak z czasem narastała świadomość potrzeby wstrzymania zajęć i omówienia tego co działo się w grupie. I rzeczywiście intuicja trenera wzięła górę. Okazało się, że w ostatnim czasie moi uczestnicy dostali wiadomość, że dla ich grupy zawodowej nie będzie podwyżki. Świadomość kończących się szkoleń i powrotu do rzeczywistości w której nie docenia się ich pracy była źródłem ogromnej frustracji. W tamtej sytuacji moje wieloletnie doświadczenie zawodowe było największą przeszkodą.  Stanowiło pułapkę złudzenia umiejętności i trafności. Moja sytuacja przypominała inwestora giełdowego przekonanego do najlepszych decyzji w obrocie akcjami, wirusologa, który może przewidzieć skutki pandemii czy też żeglarza, który przewiduje, kiedy łódź dotrze do lądu.

Zaufałem jednak intuicji. I wtedy wygrałem. Pytanie więc kiedy możemy zaufać intuicji. I tutaj bardzo pomocne będą badania amerykańskiego psychologa Gary’ego Kleina. Doświadczeni trenerzy mogą w pewnych sytuacjach posługiwać się intuicją bo wynika ona z wyszukiwania w pamięci podobnych przypadków.  To wiedza, ale bez świadomości źródła jej pochodzenia. Aby zrozumieć to zjawisko warto zastanowić się czego w życiu unikamy i dlaczego. Ja na przykład obawiam się krytykujących wszystko i wszystkich ludzi. Mam obawę, że taka osoba w grupie może z jednej zatrzymać dynamikę rozwoju grupy, z drugiej ograniczać możliwości osiągnięcia celu procesu uczenia. Pomimo wiedzy, że są osoby o takim charakterze za każdym razem kiedy spotykam na swojej zawodowej drodze taką osobę to odczuwam zdenerwowanie i czuję wewnętrzne napięcie. Do dziś nie wiem dlaczego tak się dzieje.

Wielokrotnie jednak szybkie myślenie prowadzi do błędnych decyzji. Daniel Kahneman w książce „Pułapki myślenia. O myśleniu szybkim i wolnym” dostrzega podobieństwo między myśleniem  intuicyjnym a percepcją, jedno i drugie jest błyskawiczne i pozbawione wysiłku.  Czasem głos rozumu przemawia o wiele ciszej niż donośny, wyraźny głos błędnej intuicji, a kiedy mamy do czynienia ze stresem związanym z ważną decyzją, kwestionowanie własnej intuicji staje się nieprzyjemne.”

Klasyczną pułapką błędnego myślenia jest wydawanie opinii na temat scenariusza przyszłych zdarzeń.  Kiedy jednak dochodzi do nieprzewidzianego wydarzenia, które wpływa na błędność naszego wcześniejszego osądu to natychmiast zmieniamy pogląd. Utwierdzając siebie i innych w przekonaniu, że od początku tak myśleliśmy. Pamiętam ostatnią rozmowę z moim znajomym sprzed kilku tygodni. Wtedy jeszcze nie czuło się zagrożenia nadchodzącej pandemii. Dla żadnego z nas nie było zrozumiałe dlaczego niektórzy panikują, żartowaliśmy, że ten wirus to nowy świetny biznes dla producentów środków higienicznych oraz makaronu i ryżu. W oparciu o nowe fakty musieliśmy szybko zrewidować  nasz pogląd.  Umysł ludzki cechuje się ograniczeniem, które polega na tym, że jest niedoskonały w rekonstruowaniu minionych stanów wiedzy oraz poglądów, które uległy zmianie.

W procesach podejmowania decyzji powinniśmy mieć świadomość, że wynikają one tylko z naszej ograniczonej wiedzy. Zgodnie z przyjętym założeniem, że istnieje tylko to, co widzimy.

6 czerwca 2002 Donald Rumsfeld, sekretarz obrony Stanów Zjednoczonych  podczas konferencji prasowej  użył słów, które przeszły do historii „Mamy znane wiadome. Rzeczy, o których wiemy, że je wiemy. Wiemy również, że istnieją znane niewiadome. Innymi słowy, wiemy, że są pewne rzeczy, których nie wiemy. Ale są również nieznane niewiadome – takie, o których nie wiemy, że ich nie wiemy”.  I na podstawie tego, co znane tworzymy cały obraz rzeczywistości. Paradoks polega na tym, że im mniej mamy kawałków puzzle, tym łatwiej zbudować nam cały obraz, wypełniając brakujące elementy. Zgodnie z oceną Kahnemana:  „Subiektywne przekonanie pewności własnych osądów nie wynika z przemyślanej oceny prawdopodobieństwa, że mamy rację. Uczucie pewności własnego zdania bierze się ze spójności informacji oraz łatwości poznawczej jej przetwarzania”.

Bill Gates pięć lat temu stwierdził, że największym zagrożeniem ludzkości będzie nie wojna, ale infekcja wirusowa. Jego przeświadczenie wynikało także z faktu śmiertelnych konsekwencji w Zachodniej Afryce wirusa Ebola. Dziś wszyscy mu przyznają rację. Wtedy jego głos wydawał się niczym nieuzasadnionym wywoływaniem uczucia strachu.

To, co powiedział Rumsfeld można przełożyć na metodę Johariego. Poszerza ona samoświadomoś i ułatwia podejmowanie decyzji. Nazwa odchodzi od imion dwóch psychologów Josepha Lufta oraz Harringtona Inghama.  Metoda opiera się na przyjętym założeniu, że każdy potrafi scharakteryzować własną osobowość, ale nie posiada pełnej wiedzy o sobie. Istnieją cechy, które wynikają z oceny innych, ale sami ich sobie nie uświadamiamy. Do tego trzeba dodać jeszcze jedną przestrzeń cech nieznanych nam, ale też innym. Pomiędzy strefami okna Johariego są płynne granice. W sytuacji niepewności, poczucia lęku, zagrożenia zwiększa się pole tego, co jest ukrytym naszym Ja. Kiedy otwieramy się na innych, słuchając ich opinii o sobie to w procesie uczenia się źródłem informacji zwiększającym naszą świadomość mogą być nasi uczestnicy szkoleń.  Będzie to możliwe szczególnie w dłuższych formach edukacyjnych np. szkoła trenerów, akademia menadżera czy też studia podyplomowe.

Daniel Kahneman podzielił nasze myślenie na dwa systemy: jeden automatyczny, a drugi związany z wysiłkiem umysłowym. Ten drugi formułuje oceny, dokonuje wyborów, jednak często akceptuje lub racjonalizuje myśli i uczucia wygenerowane przez pierwszy. Nasza intuicja często jest przyczyną wielu błędów. Jednak to właśnie ona jest źródłem w większości tego, co robimy dobrze. Należy jednak pamiętać, że niewiele da się osiągnąć bez zaangażowania dużego wysiłku myślowego. Kluczem do ograniczenia popełnianych błędów poznawczych jest obserwowanie i analizowanie sytuacji, w której te błędy pojawiają. Doskonaląc swój warsztat trenera musimy być uważni w podejmowaniu decyzji w trakcie szkolenia, ale też otwarci na korzystanie z ukrytej pamięci. Wtedy też warto zaufać intuicji.

Jako trenerzy osób dorosłych musimy być świadomi konsekwencji naszych osądów i ocen, ale także pułapek myślenia.

Od wydarzeń opisanych w Iliadzie minęło prawie 3 tys. lat. I nasze decyzje nie będą miały tak dramatycznej konsekwencji. Ale musimy pamiętać, że bierzemy  odpowiedzialność na osiągnięcie efektów uczenia. Dlatego też podejmując decyzje w trakcie szkolenia, powinniśmy postępować rozsądnie i odważnie korzystając z potencjału własnych umiejętności i umiejętności tych, którzy w tym procesie uczestniczą.

Autor: Rafał Kunaszyk